Samfunnsansvar – et strategisk konkurransefortrinn?

By Emma Wagner

Samfunnsansvar – et strategisk konkurransefortrinn?

 

 

 

 

 

Store og små bedrifter utsettes for økende press fra interessenter, publikum og myndigheter til å opptre på en etisk og samfunnsansvarlig måte. Hvert år publiseres ulike rangeringer som rangerer organisasjoner basert på hvor bra de gjør på samfunnsansvar. Selv om metodikken som ligger bak noen av disse rangeringene i enkelte tilfeller stilles spørsmål ved, så er det ingen tvil om at de vekker mye oppmerksomhet blant publikum. Investorenes syn på bærekraft har også forandret seg de siste årene, og flere anser det som viktig i dag. Investorene ved de største investeringsselskapene har begynt å integrere bærekraft i sine investeringskriterier2. Hong Kong Stock Exchange14 har nylig publisert en oppdatert guide for hvordan bedrifter bør rapportere sin ESG innsats, noe som igjen tyder på at investorene følger nøye med på hva virksomheter gjør innen samfunnsansvar.


Nyheter sprer seg mye raskere i dag enn før, da hovedsakelig gjennom sosiale medier. Dette utsetter bedrifter for mye større omdømmerisiko. Eksempelvis, diskusjoner om klimaforandringer og andre miljørelaterte tema på Twitter forekommer 19 ganger oftere i dag enn i 2010. Noe som kanskje er enda mer overraskende er at diskusjoner om temaer knyttet til bærekraftig investering, omdømmerisiko, mangfold på arbeidsplass og ansattes sikkerhet har også økt betraktelig siden 20103. Mens virksomheter tar som regel selv initiativ til å rapportere sin innsats innen samfunnsansvar, så er det ofte media som rapporterer om virksomhetenes mangel på samfunnsansvar. Slik negativ medieomtale fører til økt finansiell risiko fordi det retter interessentenes oppmerksomhet mot virksomheten og øker sannsynligheten for at interessentene vil sanksjonere virksomheten6. Implementering av initiativer knyttet til samfunnsansvar reduserer negative konsekvenser som kan inntreffe ved forekomst av negative hendelser knyttet til selskapets forretningsvirksomhet11 og bør dermed ses på som et viktig verktøy innen risikostyring og omdømmebygging.

I følge World Economic Forum16, miljørelaterte risiko står for tre av fem globale risikoer som har høyest sannsynlighet for å inntreffe, og fire av fem globale risikoer som er forventet å ha størst innvirkning på samfunnet. I dagens globale verden, verdikjeder til de fleste virksomheter strekker seg over landegrenser og er dermed mer utsatt for naturkatastrofer. I motsetning til andre type forretningsrisiko, miljørelaterte risiko kan ha mer langsiktig og flerdimensjonal effekt på organisasjonens virksomhet15.

Alt dette har ført til at implementering av initiativer knyttet til samfunnsansvar har akselerert de siste årene. De fleste bedrifter i dag rapporterer om samfunnsansvar enten i form av egne bærekraftsrapporter eller som en del av en større årsrapport. Hele 78% av de 250 største bedriftene i verden inkluderer informasjon om samfunnsansvar i sine finansielle rapporter7.

Denne utviklingen har fått flere til å spørre seg selv om implementering av initiativer knyttet til samfunnsansvar kan være en form for strategisk differensiering som utgjør et konkurransefortrinn og fører til bedre økonomisk resultat, eller om det er rett og slett en strategisk nødvendighet som sikrer bedriftens legitimitet og overlevelse, men ikke stort mer enn det.

På den ene siden kan det lettere argumenteres for at samfunnsansvar etter hvert vil bli en vanlig praksis, og dermed ikke et strategisk differensieringspunkt ettersom flere og flere bedrifter implementerer initiativer knyttet til samfunnsansvar. Forskning viser at initiativer knyttet til samfunnsansvar innen samme industri blir mer like over tid og dermed i større grad blir oppfattet som en strategisk nødvendighet fremfor strategisk differensieringspunkt. Virksomhetens lønnsomhet avtar når to eller flere bedrifter implementerer lignende strategier eller praksiser. Årsaken er at slike praksiser gjør det vanskelig for investorer og andre beslutningstakere å differensiere mellom bedrifter som implementerer dem4. Men det finnes også bevis på at samfunnsansvar kan være et strategisk konkurransefortrinn som skaper økonomisk lønnsomhet. Ioannou og Serafeim4 har identifisert en rekke initiativer innen samfunnsansvar med lav konvergens rate. Disse er ofte innen utvikling av human kapital, personvern og karbonavtrykk. Dette taler for at virksomheter burde investere ressurser og tid til å identifisere initiativer knyttet til samfunnsansvar som er strategiske. Essensen i god strategi ligger i å velge et sett med aktiviteter eller produkter som er differensierbare9. Mange organisasjoner gjør dette allerede når de skal utvikle strategi for hele virksomheten. Denne fremgangsmåten burde også benyttes når strategi for samfunnsansvar skal lages.

Et godt utgangspunkt når man skal finne strategiske differensieringspunkter innen samfunnsansvar er å analysere hele verdikjeden. Dette vil gjøre det mulig å identifisere hvor i verdikjeden ligger muligheten for å redusere utslipp1. Organisasjoner påvirker samfunnet gjennom sin virksomhet og blir påvirket av forhold i samfunnet som de ikke kan kontrollere. Muligheten for å skape størst fellesverdi befinner seg i skjæringspunktet mellom disse to punktene. Organisasjoner må rette seg mot samfunnsområder som er viktige for samfunnet og som påvirker de underliggende drivere av organisasjonens konkurranseevne. Det er der man finner muligheter for å skape størst felles verdi og det er det som er strategisk samfunnsansvar10. Eksempelvis, Unilever, som leder innen samfunnsansvar, utførte en evaluering langs hele verdikjeden for å kartlegge den totale miljøpåvirkningen av selskapets virksomhet. Denne evalueringen ble utført på tvers av alle merker og alle land selskapet opererer i. Denne analysen avdekket en enorm mulighet for å redusere Unilevers miljøavtrykk og samtidig skape mer fellesverdi.

Videre burde virksomheter identifisere vesentlige temaer. Virksomheter som scorer høyt på vesentlige temaer oppnår betydelig bedre finansielle resultater enn virksomheter som scorer lavt8. Investorer ser etter bevis på at deres portefølje selskaper er opptatt av problemer som har innvirkning på deres finansielle resultater også på lang sikt. Et vagt, generisk løfte om å satse på bærekraft holder rett og slett ikke lenger2. Indentifisering av vesentlige temaer burde være interessentdrevet og i tillegg bestemmes både internt og eksternt14. SASB12 har identifisert vesentlige temaer innenfor bærekraft på tvers av ulike bransjer og kan være et bra utgangspunkt.

Videre, vesentlige temaer må kommuniseres til interessenter og publikum. Virksomheter i sin kommunikasjon med interessenter burde strebe etter en balanse mellom direkte kommunikasjon og åpen dialog. Direkte kommunikasjon, for eksempel en presentasjon om hva virksomheten har gjort innen samfunnsansvar, kan være bra dersom målet er å informere. Men det kan også oppleves som kontrollerende og tilbyr ingen mulighet for interessentene til å delta i dialogen. Virksomheter burde også engasjere interessentene og invitere de til å delta i utvikling og implementering av bærekraftige initiativer5. Shell Ideas 360 er et bra eksempel på en slik initiativ. Shell inviterer studenter fra hele verden til å dele ideer som kan bidra til å takle presset på verdens ressurser13. På denne måten retter Shell oppmerksomheten mot de problemene som verden står overfor og skaper dialog, istedenfor å sette seg selv i sentrum.  

Til slutt, for å lykkes med integrering av samfunnsansvar i virksomhetens overordnede strategi er det viktig å utarbeide en purpose statement som kommuniserer virksomhetens ambisjoner og ønsket rolle i samfunnet. Utover å definere og gi selskapet en retning kan en klar og veldefinert purpose statement skape engasjement og motivere ansatte til å handle mer bærekraftig, noe som er avgjørende for å lykkes med implementering av bærekraftig strategi.

Referanser

1 Bhattacharya, CB & Polman, P., (2017). “Sustainability lessons from the front lines”. MIT Sloan Management Review.

2 Eccles G. R., & Klimenko, S., (2019). “The investor revolution. Shareholders are getting serious about sustainability”. Harward Business Review.

3 Goldman Sachs (2018). A revolution rising – from low chatter to loud roar

4 Ioannou, I., & Serafeim, G., (2019). “Corporate Sustainability: A Strategy?” Working Paper 19-065. Harvard Business School

5 Illia, L., Romenti, S., & Zyglidopoulous, S., (2015). “Creating effective dialogue about corporate social responsibility”. MIT Sloan Management Review. 57(1).

6 Köbel, F, J., Busch, T., & Jansco, M. L., (2017). How media coverage of corporate social irresponsibility increases financial risk. Strategic Management Journal. 38. p. 2266-2284. DOI: 10.1002/smj.2647

7 KPMG (2017). The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2017. Retrieved from: https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2017/10/the-kpmg-survey-of-corporate-responsibility-reporting-2017.html

8 Khan, M., Serafeim, G., & Yoon, A., (2016). Corporate Sustainability: First Evidence on Materiality. The Accounting Review. 91(6). p.1197-1724. DOI: 10.2308/accr-51383

9 Porter, E. M., (1996). “What is Strategy?” Harvard Business Review.

10 Porter, E. M., & Kramer, R. M., (2006). «Strategy & society. The link between competitive advantage and corporate social responsibility”. Harward Business Review.

11 Shiu, Y., & Yang, S., (2017). Does engagement in corporate social responsibility provide strategic insurance-like effects? Strategic Management Journal. 38. p. 455-470. DOI: 10.1002/smj.2494

12  SASB Materiality Map. Retrieved from: https://materiality.sasb.org

13 Shell Ideas 360. Retrieved from: https://www.shell.no/jobb-og-karriere/studenter-og-nyutdannede/shell-ideas360.html

14 The Hong Kong Stock Exchange (2018). How to prepare an ESG report?  A step by step guide to ESG  reporting.

15  Whelan, T., & Fink, C., (2016). “The Comprehensive Business Case for Sustainability”. Harvard Business Review.

16 World Economic Forum (2019). The global risks report 2019. 14th edition.

We Create the

Insights

Strategy

Capability

Engagement

To Build Your Reputation